«Выигрывает не тот, кто больше продает, а тот, кто лучше управляет издержками»

Чтобы обсудить вызовы в текущем году и внедрения инноваций в сетевом ритейле мы встретились с Ярославом Шиллером, генеральным директором управляющей компании «ИКС5 Восточная Сибирь».

Наш собеседник – генеральный директор управляющей компании, в состав которой входят торговые сети «Слата» и «ХлебСоль», расположенные в Иркутской области, в Забайкальском крае и Бурятии и торговые сети «Красный яр» и «Батон» из Красноярского края, республик Хакасия и Тува. Напомним, год назад данные сети вошли в стратегический альянс с Х5 Group. Поэтому наш первый вопрос Ярославу Шиллеру был о положении дел в сетевом ритейле сегодня.

- Какие ключевые проблемы в сетевом ритейле вы видите на сегодняшний день как в России, так и в мире в целом?

– Ключевая проблема, которая сейчас больше выражена в РФ, чем на Западе, потому что Запад встретился с ней на много лет раньше: это нехватка линейного персонала – людей, которые работают в магазинах. Результатом бурного роста количества торговых точек от года к году становится дефицит кадров. Закономерно идет борьба за сотрудника, а это повышение стоимости этой услуги. Она по-разному выглядит на территориях РФ, по причине отличающегося уровня развития системы аутсорсинга, который позволяет ритейлерам в определенных условиях сохранять ресурсы в торговых точках. Понятно, что с этим связаны другие сложности, потому как аутсорсинговые компании тоже ведут борьбу за сотрудника. И до момента, когда этот рынок сможет найти возможный баланс, это будет актуальной проблемой в ритейле.

На сегодняшний момент пристальное внимание также уделяется доступности товаров, цепочкам поставок, логистике. Мы знаем, что с момента пандемии важность этих процессов то возрастала, то уменьшалась. Также есть сложности с доступностью определенных товаров на рынке и ингредиентов для их производства. Но я считаю, что эти вызовы в продуктовом ритейле существовали всегда, просто надо знать, что такого типа ситуации происходят, и к ним надо быть готовым.

Другой вызов, с которым продуктовый ритейл активно сейчас работает и умело подстраивается – это рост онлайн-продаж. Наиболее чувствителен, на мой взгляд, рынок электроники, текстильный рынок. Доля онлайн-продаж в продуктовом секторе еще небольшая, но она будет развиваться и расти дальше. И мы должны уметь с ней правильно работать и вовремя предлагать покупателю как дополнительный сервис и услугу, при этом максимально сохранив качество оффлайн-предложений.

- Нарушение логистических цепочек поставок в результате санкций – насколько сильно сейчас чувствуются последствия их удара по российскому сетевому ритейлу? В какой мере на настоящий момент удалось восстановить, заместить нарушенные логистические цепочки?

– Непростым периодом были первые 6 месяцев после начала санкций, было непонимание какие производители будут уходить, какие приостанавливать производства, а кто продолжит работать. В результате логистические цепочки стали переходить на «новые рельсы». Ряд производителей прекратили работать с Россией, но отечественные, как мы видим, быстро заняли освободившиеся ниши. И теперь вместо одной «Кока-колы» в магазинах можно найти 6-7 других. И так происходит во всех категориях товаров, где иностранные бренды принимают решение уйти либо заморозить производство. На полках магазинов можно найти турецкие и иранские фрукты и овощи, китайские товары в различных категориях, начиная от фруктов и заканчивая бытовой химией и чипсами.

Я думаю, что продуктовый ритейл отлично справляется. И я бы сказал, что до санкций у него была большая тренировка, связанная с пандемией. Уже в тот момент продуктовые сети принимали решение об изменении структуры поставок. Если говорить на примере нашей компании, эта работа была сделана достаточно быстро, и она дала нам такой результат, что мы всегда были с полными полками, хотя ассортимент поменялся. Как всегда, во всем плохом можно найти хорошее. Например, коммерческие отделы открыли небольших производителей на территории РФ, способных работать на большом удалении (от 1 тыс. до 3,5 тыс. километров). Раньше об этих поставщиках просто никто не думал.

И на сегодняшний день какой-то большой угрозы в краткосрочной перспективе я бы не ждал. В целом же я бы сказал, что продуктовая торговля прошла эти испытания на 4 с плюсом, как минимум.

- В какой мере сейчас, во второй половине 2023 года, сохраняются такие тенденции как снижение уровня импульсивных покупок, приоритет товаров первой необходимости, стремление покупателей экономить? Какими методами и в какой мере сетевому ритейлу удается их преодолевать?

- Во второй половине 2023 года спрос на товары для нас прогнозируемый, а продажи стабильные. Единственно, были повышенные продажи сахара, выше, чем сезонный спрос, по причине дефицита и отсутствия товара на рынке и разрывом в логистических цепочках поставок. Наша компания готовилась к закупке заранее, сформировав базу из 4-х ключевых поставщиков и распределив объемы закупа между ними.

Что же касается стремления покупателей экономить, то несмотря на то, что семейный доход растет относительно 2021 года, стратегия экономии в ответ на рост цен – сохраняется. Подавляющее большинство покупателей вынуждены прибегать к различным стратегиям экономии. Наиболее популярная из них – это покупка самого необходимого или покупка товаров по сниженным ценам. Рост цен оказал большее влияние на покупку мясных и морепродуктов – для этих категорий наиболее популярной стратегией также являются покупка меньшего количества товаров и выбор магазинов с более низкими ценами.

Сетевому ритейлу удается преодолевать эти тенденции за счет сохранения высокой доли промо или даже перевода ряда категорий товаров в перманентное промо. Также ограничение наценки в 5% на социально-значимые товары, расширение доли ВЭД с фокусом предоставления более низких цен на полке и расширение ассортимента СТМ.

- Насколько рост тарифов грузоперевозок на 20-30% в этом году и изменение маршрутов «смешали карты» сетевому ритейлу? Каким путем удалось смягчить этот удар? От чего пришлось отказаться?

- Рост тарифов всегда мешает спокойной жизни сетевого ритейла и покупателей. В первую очередь мы стараемся доставлять товар по железной дороге вместо автотранспортной доставки. Это позволяет сэкономить, но и вынуждает держать больший страховой запас товара на наших складах. В условиях переориентирования закупок в сторону Китая, мы начали производить многие товары собственной торговой марки на их заводах и доставлять по железной дороге на склад. Текущая ситуация помогает оценить эффективность работы коммерческой дирекции, которая пристально следит за эффективностью ассортимента в компании и готова оперативно менять матрицу товара.

- Какие инновации в сетевом ритейле Вам представляются наиболее важными и перспективными сегодня в России, и в мире в целом?

– Я расскажу в сравнении о Европе и России. У них различается распределение по форматам. В России рынок на этапе развития и консолидации. Последние годы отмечаем огромный бум на алкомаркеты, на так называемые специализированные магазины, которые в какой-то мере тоже «покусывают» продуктовых ритейлеров. Потому что на своем трафике, связанном с продажей алкоголя, они продают понемногу и бакалею, и овощи-фрукты, и молочные продукты. В Европе такого нет. Разница есть и на заправочных станциях – в России невозможно продавать алкоголь, а в Европе алкоголь продается на заправках. Налицо разные этапы развития.

Также в России нет больших объемов франчайзинговых магазинов, где используются совершенно другие решения по технологии работы с предпринимателями, и магазинов формата Mini Store по типу 7-Eleven, который является лидером, но в центральной Европе лидер – это Zabka. Данный формат требует других технологий. В Европе в последние годы происходили усиленно инвестиции в логистику.

Например, в торговой сети Zabka, предприниматель может запланировать приезд грузчиков для разгрузки и доставки в тот же день, с логистическим окном в 15 минут. А у нас я не знаю компаний с логистическим окном меньше часа, а то и двух.

Планирование – это оптимизация логистики от производителя до полки. Это было сделано в США ранее, а именно в компании Wallmart. Сейчас практически во всех больших сетях Европы внедрены данные процессы, что дает возможность гигантских оптимизаций по себестоимости товара. Российский рынок тоже двигается к этому, потому как логистика дорогая, и производители в большинстве своем – это собственники своих брендов, у которых нет стремления производить собственные торговые марки для торговых сетей. Правильную себестоимость могут себе позволить только федеральные и средние компании.

Наша компания за последние годы проинвестировала в разного типа системы, которые помогают в операционном управлении, в контроле выполнения задач, в управлении товарными остатками, автостоками, потерями. Также, это хорошо повлияло на уменьшение затрат, связанных с управлением магазина.

- В какой мере популярное сегодня привлечение клиентов с помощью мобильных приложений эффективно для сетевого ритейла? Что может прийти на смену мобильным приложениям?

- Использования мобильных приложений в качестве канала привлечения клиентов не теряет своей актуальности и продолжает показывать эффективность. Покупатели всегда носят с собой мобильные телефоны, и уже есть целое поколение, которое выросло с телефоном в руках. В прошлом году мы полностью обновили наше мобильное приложение. С его помощью можно формировать интерактивный список покупок перед походом в магазин, получать повышенный кэшбек за покупку любимых товаров, следить за балансом бонусных баллов, анализировать свои покупки с помощью динамичных отчетов и многое другое. Из последних нововведений в мобильном приложении – реализация рекламных «стори», которые используются для точечного акцента на товарах.

Также гейминг пользуется невероятной популярностью среди наших покупателей. Аудиторию игроков составляют абсолютно все группы потребителей, но ее ядром являются школьники и студенты.

Данные механики позволяет влиять на трафик. Например, одна из последних игр повлияла на увеличение количества покупок более чем на 1% от общего количества чеков и позволила привлечь дополнительно 0,5% к товарообороту сети.

- В конце прошлого года X5 Group внедрила сервис по аналитике персональных трат на продукты. В какой мере эта инновация используется в ваших сетях? Можно ли назвать какие-либо цифры по её результатам?

- Персональная аналитика позволяет нам узнать какие категории и товары наиболее востребованы среди той или иной аудитории, а также сегментировать наших клиентов под различные потребности. Например, в зависимости от количества акционных товаров в чеке, мы выделяем такой сегмент, как «промочувствительные» и выстраиваем рекламную коммуникацию, анонсируя данной аудитории ключевые промо-позиции под них. Тем самым мы увеличиваем частоту покупок или наращиваем средний чек.

- Ярослав, назовите, пожалуйста, ТОП-3 действий, которые в нынешние непростые времена помогают сетевому ритейлу удержаться на плаву?

– Что касается именно продуктового ритейла – это старо как мир: это действие, это забота о покупателе, забота о его лояльности. Без этого, я думаю, любая продажа невозможна.

И еще, на мой взгляд, это постоянное развитие и совершенствование технологий в продаже свежих товаров. Это фреш, ультра-фреш, это то, что побуждает покупателя приходить чаще или делает покупку более вкусной и приятной. Торговые сети, которые становятся лидерами, они обращают внимание на работу с фрешем и выигрывают в будущем благодаря этому.

И третье – я тоже это часто повторяю – выигрывает не тот, кто больше продает, а тот, кто лучше управляет издержками. Издержки всегда должны быть минимальными, а работа максимально технологичной. Именно те компании, которые правильно управляют издержками, не наказывают за это своего покупателя высокими ценами, а успешно работают всегда.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Эти и другие темы будут обсуждаться на Международном ПЛАС-Форуме «Retail Central Asia», который пройдет в Ташкенте 22-23 ноября, 2023 года.

Приглашаем вас принять участие.